„Warum sollten sich Bergbahnchefs mit Unternehmenskultur beschäftigen?“ Mit dieser Frage begann Berno Stoffel, CEO der Touristischen Unternehmung Grächen AG, seinen Vortrag am Branchentreff „Best Summer Resorts“ – und lieferte gleich die Antworten dazu: Erstens sind motivierte Mitarbeiter das Kerngeschäft eines Skigebiets, sie sorgen für das stimmige Gefühl in der Destination.

Zweitens wandern zufriedene Mitarbeiter nicht zum Mitbewerb oder gleich in andere Branchen ab. Drittens stellen die Generationen Y und Z die Sinnfrage am Arbeitsplatz. Sie fordern viel, wollen aber auch gefördert werden. „Deswegen muss eine positive, stimulierende Unternehmenskultur als strategisches Ziel festgelegt, in den Mitarbeitern verankert und systematisch analysiert und definiert werden“, sagte Stoffel.

Dafür muss als Basis mit den Mitarbeitern eine Wertehierarchie erarbeitet werden, so der studierte Soziologe und Wirtschaftswissenschaftler.

Diesen Werteprozess hat Stoffel im Skigebiet Grächen selbst durchgeführt. Als Grundlage dient das Konzept der sozialen Energie von Heike Bruch, Direktorin am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen. Dieses teilt Mitarbeiterteams anhand der Intensität und Qualität ihrer Energie ein. Es gibt resignative Trägheit  (niedrige Intensität, niedrige Qualität),  die durch Change-Müdigkeit, Gleichgültigkeit, inneren Rückzug, Stillstand, Resignation und Zynismus geprägt ist.

Daneben existiert Korrosive Energie (hohe Intensität, negative  Qualität),  die durch Emotionen, Mikropolitik, Machtkämpfe und Neidkultur geprägt ist, sowie Wandel verhindert. Bei Angenehmer Energie  (niedrige Intensität, niedrige Qualität)  sind die Mitarbeiter zwar zufrieden, sind jedoch wenig aufmerksam und aktiv. Der Idealzustand wäre die Produktive Energie, bei der die Mitarbeiter aufmerksam, aktiv und erfolsorientiert sind, an die Zukunft glauben, sich auf gemeinsame Ziele fokussieren und sich offen für Innovationen zeigen.

„In Grächen haben wir durch Fragebögen in jedem Team die soziale Energie gemessen, die Ursachen für Stärken und Schwächen analysiert, sowie Maßnahmen definiert“, berichtete Stoffel. Davon wurden die Werte abgeleitet  (inklusive Aktionskatalog)  und in Zielvereinbarungsgespräche eingeführt. „Die Kommunikation erfolgte auf sechs Ebenen.

Zunächst setzte sich der Jahresmitarbeiter persönlich mit der Unternehmenskultur auseinander, anschließend wurde in Gruppen mit und ohne Vorgesetzen diskutiert“, erklärt der Bergbahn- Chef. Es folgten Debatten im Plenum und in der Geschäftsleitung, welche die Werte zusammen mit dem Verwaltungsrat verabschiedete. Der letzte Schritt war die Kommunikation der Werte durch Jahresmitarbeiter an die Saisonniers.