Gerhard Pöttler: Mein Team und ich haben uns der Optimierung der gesamten Produktion über die verschiedenen Werke hinweg verschrieben. Jedem Werksleiter ist quasi einer meiner Mitarbeiter zugeordnet. Wir betreiben Ressourcenmanagement und bieten den einzelnen Abteilungen Methoden zur Problemlösung, Verbesserung und Mitarbeitermanagement an.

Gar nicht. Die Mitarbeiter sind von sich aus motiviert, sonst würden sie nicht in der Arbeit stehen. Vor allem Lehrlinge und neue Mitarbeiter wollen das Erlernte umsetzen und ihre Fähigkeiten zeigen. Doch leider schaffen wir Führungskräfte es sehr häufig, dass wir deren Motivation abdrehen.

Indem wir nicht zuhören, Anregungen unserer Mitarbeiter schlecht machen oder sie erst gar nicht registrieren. Wir müssen ihre Ideen wirklich ernst nehmen! Sogar Mitarbeiter, die bereits seit zwanzig Jahren im Betrieb sind, blühen regelrecht auf, wenn ihre Expertise gefragt ist – und stumpfen ab, wenn nicht. Das Personal weiß oft am besten, wie etwa der Arbeitsplatz besser gestaltet oder die Materialanlieferung optimiert werden kann.

Und selbst wenn die Idee nicht umsetzbar ist, weil sie etwa zu teuer ist oder weil sie andere Bereiche negativ beeinflusst, sollte sich der Vorgesetzte damit auseinander setzen. Erklärt er dem Mitarbeiter transparent und nachvollziehbar die Gründe gegen die Idee, akzeptiert dieser die Einwände und kommt bald – motiviert – mit anderen Ideen um die Ecke!

Wir haben sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte in Rückmeldungskultur geschult. Die Vorgesetzten meinten anfangs, sie hätten keine Zeit Feedback zu geben. Es stimmt, das personelle Verhältnis muss passen. Wir haben daher die Anzahl der Mitarbeiter pro Führungskraft auf fünf bis zwölf reduziert. Passt der Personalschlüssel allerdings, hat eine Führungskraft sehr wohl Zeit für Feedback.

So dauert es nur fünf Sekunden, um seinen Mitarbeiter eine positive Rückmeldung zu geben, wenn der etwa rechtzeitig anruft. Kritische Rückmeldung dauert länger. Hier darf man aber nicht in bekannte Feedback- Muster verfallen, sonst befürchtet der Mitarbeiter, dass auf jede positive Rückmeldung eine Kritik folgt.

Wir haben in der Produktion zwei Formulare eingeführt, die öffentlich aushängen. Das eine ist das Ideensammelblatt „Meine Idee und ich“. Hier können Mitarbeiter ihre Einfälle aufschreiben, die dann durch andere Schichten und Abteilungen geprüft werden. Nach zwei Wochen gibt es sicher Feedback – persönlich von der Führungskraft und dokumentiert auf dem Aushang.

Das zweite Formular ist ein Problemlösungsblatt. Hier definieren Teams zunächst gemeinsam ein Problem, sodass es jeder wirklich verstehen kann – auch andere Abteilungen. Dann wird die Ursache analysiert und für alle transparent gemacht. Auch die Maßnahmen werden für alle nachvollziehbar dokumentiert. Falls ein Maßnahme – etwa aufgrund schlechten Kosten-Nutzen-Verhältnissen – nicht umgesetzt wird, werden die Gründe dafür ebenfalls kommuniziert. So wissen alle, dass wir das Problem kennen aber damit leben wollen.

Ganz klar Weiterbildung. Werden die Mitarbeiter geschult, spüren sie die Wertschätzung des Arbeitgebers direkt. Mit dem Gedanken „In mich wird investiert“ arbeitet das Personal weiterhin motiviert und fühlt sich dem Unternehmen verbunden. Die Mitarbeiter müssen aber richtig geschult werden. Fünf Minuten Einlernen und dann alleine lassen demotiviert nicht nur den Mitarbeiter, sondern schadet auch der Produktion.

Der Mitarbeiter hat Angst, Fehler zu machen – und macht sie dann auch. Deswegen haben wir bei KTM das Konzept des standartisierten Anlernens entwickelt. Das dauert zwar länger, vermeidet aber danach kosten- und zeitintensive Problembewätligung.

Ja, die Vermeidung von Demotivationsfaktoren  (lacht).  Führungskräfte sollten diese frühzeitig erkennen und entschärfen. Bei KTM mussten Mitarbeiter aufgrund baulicher Veränderungen weiter weg parken als gewohnt. Mit der erschwerten Anreise sank prompt die Motivation!
Das Interview führte Thomas Surrer